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Guia de Sobrevivência do Fundador, Parte 4: Pensamentos mais amplos sobre estender seu runway

Com os cenários postos em prática, se os resultados do seu planejamento ditam que você encontre maneiras de estender seu runway, aqui estão algumas abordagens a considerar. Vamos começar com alguns pensamentos mais gerais e diferentes perspectivas sobre o que é mais importante priorizar. Aí, nas seções seguintes, vamos entrar mais fundo nas especificidades de cortar custos (pausar contratações, cortar despesas, reduzir o número de pessoas na equipe) e trazer mais capital (financiamento pelos clientes, arrecadação de recursos, empréstimos de risco). 

O conselho que estamos dando às empresas do First Round sobre runway:

 

Pense no seu dinheiro como um seguro. Seguros foram feitos para eventos inesperados – e você espera nunca ter que usá-los. Em outras palavras, você espera que sua casa não pegue fogo, mas você contrata o seguro contra incêndio para o caso do pior acontecer. Do mesmo jeito, se a recuperação for mais rápida do que você espera, isso não torna a decisão de ter muito dinheiro na mão errada. Não tenha medo de estar exagerando porque você espera não precisar do runway extra no fim das contas. Quanto mais incerteza, mais você precisa do seguro do qual você adoraria não precisar. 

Garanta mais de 24 meses de runway, se você puder. A última recessão durou 18 meses e considerando a magnitude da quarentena, se preparar para um cenário como 2008 ou pior pode fazer sentido. Se você arrecadou mais recentemente, tente juntar 36 meses para dar ainda mais flexibilidade para você mesmo. 

 

Uma das funções primárias de um CEO é gerenciar ameaças existenciais. E a ameaça existencial número um agora é ficar sem capital. 

Se você pensar no seu runway nesses termos, provavelmente você vai precisar ser mais conservador com as suas projeções. Isso é especialmente verdadeiro quando consideramos o mar de incertezas que vêm pela frente.  Você pode perceber que algumas alavancas que costumavam ser eficientes viram de cabeça pra baixo, como um determinado movimento de vendas que não funcona mais. Outro motivo pelo qual vale a pena ser cauteloso aqui? O processo completo de arrecadação acaba de se tornar mais difícil, e por consequência, mais longo. 

 

Mais fundamentalmente, você precisa repensar todas as suas suposições. “Quando você arrecada recursos como um fundador, aquele dinheiro tem uma função a cumprir. Você ia usá-lo para construir os produtos, para testar a tecnologia ou para entender seu fluxo de mercado”, explica o Josh Kopelman, do First Round. “O que eu estou perguntando para todos os fundadores com quem eu trabalho é o seguinte: você fez uma aposta sobre uma quantidade de tempo e uma quantidade de runway para completar um projeto, mas agora, e se você supor que 2020 é um ano perdido? Como isso muda as coisas? Se você estava planejando vender, implementar, implantar ou crescer, e se em vez disso você partir do princípio que 2020 acabou, como fica seu runway? Como fica o seu negócio? Você tem runway suficiente para aí, conseguir fazer o projeto que você queria fazer e ainda ter tempo?”

 

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Conselhos de fundadores da era da recessão sobre runway:

Aqui está uma pequena lista de dicas de diversos fundadores que sentiram a dor de um runway que diminui em primeira mão em recessões anteriores:

 

Consiga dinheiro rápido e faça-o durar.

“$1 hoje é muito mais valioso que $1 daqui a dois anos”, diz Alex Rampell (atual GP da A16Z, antigamente CEO/co-fundador da TrialPay). “Dê descontos para pagamentos adiantados. Sobrevivência é tudo. Faça o dinheiro durar, durar, durar. Com a TrialPay, nós não fizemos outra rodada de captação por mais três anos. Se nós tivéssemos precisado, teria sido muito difícil, especialmente considerando que as valorações tendem a reiniciar depois desses tropeços enormes”.  

 

Consiga capital por não precisar dele.

“Eu estava me reunindo com alguns fundadores esses dias, e perguntei pra eles sobre o cenário positivo deles de fluxo de caixa. Eles não tinham nenhum. Agora mais do que nunca, é importante controlar seu próprio destino”, afirma Gina Bianchini (do Mighty Networks e da Ning). “Você sabe que os investidores vão se importar com ter um fluxo de caixa positivo de uma forma com que não se importavam dois meses atrás.  Quem vai conseguir arrecadar mais dinheiro? As pessoas que já tinham fluxo de caixa positivo, ou tem um caminho pra isso. Olhe para o Notion captando US$ 50 milhões na semana passada. Especialmente em uma crise, as pessoas querem dar dinheiro para as empresas que não precisam de dinheiro.”

 

Pense no impacto no futuro, não só sobreviver a hoje.

“Tome as atitudes que você acha que deve de qualquer forma, mesmo se tivermos uma recuperação rápida. Use essa oportunidade para tomar essas atitudes para tornar a empresa mais forte em todas as circunstâncias”, aconselha Ken Goldman, antigo CFO da Yahoo e da Fortinet. Seth Sternberg (que estava construindo a Meebo em 2008) oferece um conselho parecido: “Faça essas mudanças serem duráveis. Pense no que você pode fazer unicamente num momento como esse que tem impacto duradouro para além do momento. Faça essas coisas primeiro. Algo que só ajuda esse momento não é tão bom quanto algo que vai ajudar o seu negócio uma vez que nós voltarmos ao normal.” 

Não tire nada de consideração.

Mais uma do Sternberg: “Em tempos como esse, você pode literalmente reexaminar todas as suas suposições. Existe um passe livre para fazer coisas que normalmente seriam tabu ou sinais de uma empresa fracassando. Então reexamine tudo que você faz. Preços. Salários. Estruturas de equipe. Se você não cortou nada, você provavelmente não examinou o suficiente.”

 

Lembre-se dessa sensação.

“As lições que eu aprendi construindo a TechForward na última recessão definitivamente ficaram comigo”, afirma Jade Van Doren. “Mais recentemente, quando eu assumi o papel de CEO na AllTrails em 2015, a empresa tinha receita mínima e um burn rate de seis dígitos por mês. Em vez de focar em arrecadar dinheiro, nós mergulhamos no processo de melhorar a qualidade do produto, da trilha de dados associada a ele e em otimizar o funil de vendas. Em seis meses, o negócio tinha fluxo de caixa positivo e nós conseguimos crescer organicamente sem capital adicional até uma venda de private equity de mais de 75 milhões de dólares em 2018 – com apenas 14 funcionários. Talvez porque os acontecimentos de 2008 me forçaram a ter disciplina financeira, hoje em dia eu prefiro gerir e investir em empresas mais focadas no crescimento a partir do produto, mesmo em ambientes econômicos no qual outros poderiam ter se voltado ao crescimento guiado pelo dólar.” 

 

Extenda seu runway – mas se certifique que isso leva a algum lugar.

“Eu apoio cortes de orçamento racionais. Poupar dinheiro é uma coisa maravilhosa. Mas o objetivo tem qeu ser maior que “mais X meses de burn”, explica Oren Michels, CEO e co-fundador do Mashery durante a Grande Recessão (que depois veio a ser adquirida pela Intel e depois pela TIBCO). “Se você cortar muito agora, você pode chegar a um lugar onde você pode espremer mais alguns meses de burn. Mas a que fim? Do outro lado, você vai estar pisando em ovos, tentando reconstruir por pelo menos o mesmo número de meses que você poupou em burn. Pensar em cenários diferentes, mas esperar pra puxar o gatilho tem o seu valor. Você pode fazer cortes bem rapidamente – mas é desfazer esses cortes e recomeçar o desenvolvimento de um produto ou go-to-market que demora muito mais.”

 

 

 

Recursos adicionais sobre runway [em inglês]:

Painel da Airbase recapitulando 

Artigo do First Round Review: How This Founder Turned Slow Burn Rate into a Big Exit

Esse post da Auren Hoffman: Here’s How Your Start-Up Can Not Only Survive the Recession But Actually Come Out Stronger 

Thread da Sahil Lavignia, CEO e fundadora do Gumroad, sobre chegar ao ponto do lucro. 

Additional resources on runway:First Round Review article: How This Founder Turned Slow Burn Rate into a Big Exit




Originalmente publicado por First Round Review: (https://firstround.com/review/the-founders-field-guide-for-navigating-this-crisis-advice-from-recession-era-leaders-investors-and-ceos-currently-at-the-helm/




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