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Guia de Sobrevivência do Fundador #2: Por que você (e seu negócio) precisa responder rápido à pandemia

O argumento sobre responder rápido e visualizar cenários

Dadas essas condições mais amplas, como os fundadores devem responder? Desde agir rápido para fazer cortes conservadores até adotar uma postura mais cautelosa de esperar pra ver, existem muitos caminhos diferentes a se considerar. O consenso geral que nós encontramos é o seguinte: Aja rápido, mas com prudência. Uma resposta “business as usual” sem nenhuma alteração em relação aos seus planos pré-pandemia provavelmente não é a abordagem certa, nem um reflexo impulsivo de cortar drasticamente. É aqui que entra a importância de planejar cenários:

 

Fundadores tendem a ser um grupo otimista, então é importantíssimo checar seus vieses e desafiar seu modo de pensar durante esse processo. Mantenha a mente aberta sobre o grande leque de possibilidades e desenvolva diversos planos para diferentes resultados para que você não fique na mão depois. Algumas das pessoas que compartilharam seus conselhos conosco discordam sobre o quanto você vai precisar mudar seus planos ou o quão agressivamente você deve buscar essas mudanças – mas todos concordam que você precisa começar a planejar. 

1. Conte com uma abertura cada vez maior

Dia sim e dia também, CEOs precisam tomar decisões sobre o futuro baseadas em informações disponíveis no presente. Em outras palavras, você está apostando em como alocar seus recursos. “Quando você abre uma empresa, é porque você tem uma previsão de como o mundo poderia ser diferente” afirma Josh Kopelman, do First Round.Em condições normais, os fundadores avaliam os mercados de capital, demandas do consumidor, concorrência, distribuição e velocidade de vendas para fazer essas apostas, avaliando a abertura das decisões entre possíveis estados futuros. Tipicamente, mais tempo gera mais dados, uma abertura menor e uma precisão maior nas tomadas de decisão. Mas em condições de cisne negro, essa abertura é maior do que nunca. “Tem muita variação. Você pode ter uma recuperação em 90 dias, seis meses de agitação e depois voltar ao normal, ou uma recessão massiva de muitos anos”, explica Kopelman.

 

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Aqui está uma visão geral rápida desses cenários em potencial, baseados em letras do alfabeto, que você provavelmente já viu sendo citados antes: 

Recuperação em V: Uma queda abrupta, precipitada, seguida de um rebote rápido quando a economia se recupera. A recessão de 1953 nos Estados Unidos é um exemplo muito citado. 
Recuperação em U: O fundo é uma curva menos bem-definida, em vez de uma vala pontuda. (O antigo economista-chefe da IMF uma vez comparou com uma banheira). O crescimento acaba por se recuperar, mas demora mais do que o esperado. Pense na recessão de 1973 a 1975 nos Estados Unidos.
Recuperação em L: Uma recessão ou depressão severa, quando mesmo depois da recuperação, a taxa de crescimento ainda pode ser menor. A “década perdida” do Japão nos anos 1990 ilustra esse formato.
Como aponta esse artigo da Bloomberg, os economistas teorizam que outros formatos também podem ser possíveis. 
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2. Tome cuidado com os perigos do atraso e de não fazer nada

“Quando a atitude que você precisa tomar é dolorosa, como medidas de austeridade, existe um viés cognitivo para atrasar essa atitude até você ter certeza absoluta de que elas são necessárias. A questão é que num caso onde a probabilidade do pior cenário aumenta com o tempo, até você ter certeza da necessidade de agir, já pode ser tarde demais”, afirma Kopelman. “Nesse caso, o risco de desastre aumenta com o tempo. Cada dia que você não reduz a sua taxa de queimadura é um dia que diminui suas chances de conseguir passar por isso se o pior acontecer”. 

 

As pessoas geralmente preferem adiar escolher dolorosas, são otimistas demais sobre suas chances de arrecadação e esperam tempo demais para ter certeza de que essas escolhas são necessárias.

“Muitas vezes, quando os fundadores decidem não fazer nada por enquanto, eles pensam que ainda não estão tomando uma decisão. Mas eles estão. Isso é o viés de omissão trabalhando. Mudar as coisas parece uma decisão, enquanto seguir com tudo como está não parece. Mas ambos são decisões e precisam ser vistos assim. Porque se você não faz nada, você está basicamente dizendo que o cenário não mudou para você. E enquanto isso pode ser o caso de algumas empresas – uma startup early-stage que tinha planejado passar o próximo ano escrevendo código, por exemplo – acho difícil acreditar que a maioria das startups não estão vendo algum tipo de mudança”, ele explica. 

“Eu estou estimulando os fundadores a reagir tão agressivamente agora porque eu parto da minha experiência anteriores com contrações econômicas. As empresas e os fundadores que realmente entenderam o escopo de resultados possíveis e montaram um plano de cenários para o pior resultado possível – enquanto esperavam que ele não se materializasse – foram as que sobreviveram. As que esperaram demais sofreram”, diz Kopelman. 

Doing nothing is a decision. It’s the same as actively choosing to stay on the same path. And most founders don’t realize that. If the winds are changing, a smart sailor will adjust their sails.”

Ou, em bom português:

Não fazer nada é uma decisão. É a mesma coisa que ativamente escolher ficar no mesmo caminho. E a maioria dos fundadores não se da conta disso. Se os ventos estão mudando, um marinheiro esperto ajusta suas velas.

 

Gina Bianchini concorda. (Ela é a atual CEO e fundadora do Mighty Networks, e de 2004 a 2010 era a CEO da Ning, que ela fundou ao lado do Marc Andreessen). “Muitos fundadores com quem conversei recentemente variaram entre “São só algumas semanas, a gente vai poder esperar isso passar” e “Eu só preciso me mexer. A gente vai demonstrar mais empatia nas nossas vendas de saída e as coisas vão melhorar”.As chances de tudo isso ser verdade para todo mundo podem ser baixas”, ela explica. “Eu entendo o impulso de projetar uma imagem de ter tudo sob controle. As pessoas estão assustadas e as coisas são incertas. E mais: ainda nos lembramos do “normal” de algumas semanas atrás, então tem um tempo de lag também. Mas se você espera demais pra agir, não tem otimismo no mundo ou mudanças táticas que vão te salvar – todo o resto pode muito bem ser rearrumar as cadeiras do deck do Titanic”. 

 

1. Aumente o ritmo. 

A rapidez de tomadas de decisão na sua empresa sempre foi crítica. Junte um ambiente onde tudo muda rapidamente com a nossa tendência de empurrar decisões difíceis com a barriga ou ser otimista demais, e faz sentido pensar que a abordagem de “esperar pra ver” pode não ser a melhor agora. 

“Refaça o plano. Imediatamente. Não daqui um trimestre. Não daqui algumas semanas”, aconselha Simon Khalaf, atual SVP e GM de Mensagem na Twilio. (Lá em 2008, ele era o presidente e CEO da Flurry Analytics.) Em outras palavras, você não deveria estar operando no mesmo ritmo em que você estava 90 dias atrás, mas pode ser difícil passar a planejar semana a semana em vez de trimestre a trimestre. “Nós estamos num tempo de muita incerteza.  Mudanças que poderiam acontecer em um ano estão acontecendo em uma semana. Mudanças macro estão acontecendo rapidamente, mas o micro-nível do que está acontecendo no seu negócio – contratos assinados, rotatividade e assim por diante – ainda pode ser devagar,” explica Josh Kopelman.

 

Isso é particularmente desafiador para os fundadores porque “A maioria dos CEOs também tem dificuldade de pensar no cenário macro. Eles estão tão focados na microlente da sua empresa, seus funcionários e seus cliente – isso já é suficiente para ter na sua cabeça. Não é um músculo que eles estão acostumados a exercitar,” diz Bill Trenchard, do First Round. “Mas os melhores fundadores estão acostumados a reiniciar imediatamente. Eles estão dizendo “Ai meu Deus, eu realmente preciso pensar sobre o cenário maior e eu não faço isso normalmente. Como eu aprendo a fazer isso? Com quem eu falo? Pro que eu planejo?” E aí eles fazem todo esse trabalho de planejamento de cenários, escolhem o que eles acham ser o resultado mais provável e aí começam a implementar e tomar ações decisivas.” 

 

 

 

 

 

 

 

 

Texto original por First Round Review (https://firstround.com/review/the-founders-field-guide-for-navigating-this-crisis-advice-from-recession-era-leaders-investors-and-ceos-currently-at-the-helm/

 

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