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Guia de Sobrevivência do Fundador, Parte 5: Como reduzir seu burn rate – estratégias para corte de custos

Nas partes 1 e 2 do Guia de Sobrevivência do Fundador, criado pela First Round Review e adaptado para o português pela Fábrica do Futuro, falamos sobre a importância de entender as macrocondições do mercado e explicamos porque é vital que o seu negócio tenha uma resposta rápida à pandemia.

Na terceira parte da série, discutimos maneiras de planejar cenários de recuperação para a sua empresa e como se preparar para cada colocar cada um desses planejamentos em prática. Na parte 4 discutimos o que você pode fazer para, de fato, tirar esses cenários do papel – e hoje é dia de entrar a fundo em um assunto que pode ser tabu em momentos de crise: corte de custos e burn rate (basicamente, o valor que você gasta a cada mês para manter seu negócio ativo). Boa leitura! 

Se você se comprometeu ao caminho de reduzir drasticamente o seu burn rate, nós reunimos conselhos para duas rotas comuns: corte de custos e reduções na equipe. 

1. Corte de custos: 

Tente diminuir o fardo do aluguel.

Exceto os salários da sua equipe, o aluguel provavelmente é um dos itens mais significativos no seu orçamento. E mesmo que o seu advogado deva revisar seus contratos primeiro, você pode querer considerar essas estratégias.

 

Redução do aluguel a maioria dos senhorios desenvolveram contratos que – quando contém cláusulas de força maior – ainda requerem o pagamento do aluguel durante emergências. A melhor abordagem para um alívio do aluguel é uma negociação direta com o seu senhorio – antes deles se afogarem em pedidos. Muitos deles estão abertos a reestruturar seu contrato para conseguir um alívio temporário do aluguel. Tente negociar um desconto permanente ou temporário seja no valor que você paga normalmente ou em forma de crédito. (Por exemplo, ofereça cumprir os pagamentos no dia para os próximos três meses em troca de mais dois meses de graça ao fim do contrato.) Em negociações conhecidas como “blend and extend” (misturar e estender, numa tradução livre), alguns senhorios estão concordando com aluguel nenhum ou um aluguel mais baixo que o normal por um período, com o valor faltante sendo adicionado e amortizado ao longo dos meses seguintes do contrato. Em muitos casos, esses casos envolvem uma extensão do contrato. 

 

Readequação de uso de espaços físicos: Isso é aplicável particularmente para empresas que têm equipes modulares e podem consolidar o espaço que precisam. Muitos de nós podem estar trabalhando de casa pelos próximos 12 a 18 meses, pelo menos por parte do tempo, de acordo com quarentenas recorrentes. Você realmente precisa daquele espaço de escritório? Você pode se virar com um espaço compartilhado, um espaço part-time, uma assinatura do coworking? 

 

Arrume a casa fazendo esse experimento mental: 

“Ken Goldman disse recentemente que essa é uma excelente oportunidade para organizar as coisas,” explica o sócio do First Round Bill Trenchard. “Como nós não estávamos em uma época de apertar os cintos, muitas empresas provavelmente se tornaram um pouco relapsas, acumulando alguns gastos que elas não precisam absolutamente. Esse é o momento de limpar isso. Uma startup que eu conheço cortou 25% das suas despesas – sem cortar um único funcionário. Isso significa que você está tomando ações como se livrar de várias regalias que ninguém nunca usava. Esse é um bom primeiro passo que deixa as empresas mais enxuta e mais espertas.”

Aqui está um exercício para todo fundador: Imagine que estamos a um ano e meio de hoje. Sua empresa ficou sem dinheiro. O que são as cinco principais coisas com que você gostaria de não ter gastado seu dinheiro?

Táticas para cortar despesas, recomendadas por atuais CEOs da comunidade do First Round:

Uma série de outras ideias táticas, retiradas da comunidade do First Round: 

Tenha cuidado com seus gastos em marketing, especialmente na parte de empreendimentos. Os custos de publicidade podem ser mais baratos, mas você ainda não sabe como o funil vai converter nesse novo ambiente. 

Cancele os cartões de crédito e peça novos para que você possa zerar despesas rápido. Isso vai acabar com todas as cobranças recorrentes – e forçar a empresa a explicitamente re-assinar todos os seus serviços essenciais. (O lado negativo aqui é potencialmente perder infraestruturas importante ligadas aos cartões, então confira essa possibilidade antes.)

Peça ao seu time para procurar por lugares onde é possível poupar e dê a eles uma porcentagem de tudo que a empresa poupou como bônus. Existe uma quantidade incrível de dinheiro que pode ser poupado quando você olha, linha a linha, para cada uma das suas despesas. De uma maneira meio contraintuitiva, as coisas vão se somando. 

Procure baixar o custo absoluto de assinaturas de software e elimine licenças que não são fundamentais para realizar a sua missão. 

Repense os serviços que você paga adiantado mensalmente, como assessorias de imprensa. 

 

2. Pense seriamente sobre a sua quantidade de funcionários

Uma vez que os fundadores tenham passado da fase de reduzir despesas e potencialmente aluguéis, o tamanho da equipe é o próximo campo a analisar detalhadamente. Claro, isso não é sobre itens numa planilha. Nosso maior conselho é lembrar que essas decisões vão ter um impacto profundo para os seres humanos no seu time. Explore todas as outras opções antes de entrar de cara em demissões.

Antes de continuarmos: se você foi afetado por demissões pessoalmente, confira esses recursos que nós curamos aqui. Várias das startups apoiadas pelo First Round ainda estão contratando, e o nosso time de talentos está a postos, pronto para te ajudar a ficar na frente das empresas da nossa comunidade. Se você trabalha em uma empresa que ainda está ativamente contratando e gostaria de entrar em contato com candidatos que recentemente ficaram disponíveis, nós também reunimos uma série de recursos úteis pra você aqui

O que outros fundadores estão pensando agora:

Muitas startups já colocaram isso em prática. No dia 24 de março, 35% dos fundadores que entrevistamos disseram que já haviam parado de contratar novas pessoas. No dia 9 de abril, esse número já tinha aumentado para 47%.

Se você tem um plano agressivo de contratações, especialmente em vendas e marketing, considere pausá-lo ou reduzi-lo se você ainda não fez isso. A não ser que você esteja no segmento de empresas que vai se beneficiar do estado atual das coisas, as empresas e as pessoas físicas vão estar comprando menos. Você provavelmente vai conseguir ter a equipe que você precisa pra realizar um plano de receita reduzida para o ano. 

Considere reduzir a compensação

O que os outros fundadores estão pensando agora: em 24 de março, 16% dos fundadores responderam que tinham feitos cortes nos salários. Já em 9 de abril, esse número aumentou para 23%.

 

Se você ainda não fez isso, considere diminuir o seu salário executivo como uma forma de mostrar ao seu time que todos estão sentindo o impacto. Você pode conseguir recuperá-lo no futuro quando a planilha estiver mais forte. Você pode também pensar em aumentar o equity enquanto você tenta diminuir seus gastos. Reduzir a contribuição aos planos de aposentadoria e outros bônus pelo resto do ano também é uma opção. 

 

Entretanto, um CEO que nós conhecemos se mostrou contra essa ideia: “Eu não acho que reduções de salário são o caminho certo. Não importa o que digam, as pessoas nunca se sentem bem com isso, elas estão sempre procurando voltar ao normal e aos seus salários completos, o que é compreensível. Não prometa que um dia vai retornar ao normal, isso vai fixar nas cabeças das pessoas e você vai ficar numa saia justa.” 

Pense cuidadosamente sobre uma redução de força.

O dia em que as demissões são anunciadas é o dia mais difícil na história de qualquer startup jovem. É incrivelmente difícil se despedir das pessoas sensacionais que você escolheu a dedo e contratou, das pessoas que lhe ajudaram a levar a empresa para onde ela está agora – e, claro, inimaginavelmente desestabilizante para aqueles que são afetados. Também é importante reconhecer que dispensar funcionários hoje, durante um período de crise , é fundamentalmente diferente de uma demissão em qualquer outro contexto, considerando a escassez de novas possibilidades de emprego. 

 

Como pontua o Bill Trenchard, do First Round, também há o desafio de responder perguntas difíceis a respeito desse assunto. “O meu emprego está seguro? Vocês vão me cortar?” Infelizmente, ninguém pode prometer que não vão acontecer demissões de jeito nenhum. Isso não é verdade em nenhuma situação, em tempos bons e ruins. Mas você tem que saber como transmitir essa mensagem. Você pode dizer “Nós não esperamos isso. Aqui estão os dados que nós vemos. É assim que estamos olhando para a situação. E se alguma coisa mudar, você vai ser o primeiro a saber. Nós vamos fazer de tudo para que não seja uma surpresa para ninguém,” ele explica. “É como um tigre se escondendo atrás de você – as pessoas querem saber que não vão ser atacadas pelas costas.”  

 

Se você de fato decidir cortar pessoal, tente se certificar de que você não precisa fazer isso mais de uma vez. Se possível, você só quer usar esse recurso uma vez, já que cada nova rodada de demissões tende a destruir a moral. Além disso, considere que deixar funcionários de licença também é uma opção. Uma licença, para um funcionário, é uma suspensão obrigatória do funcionário sem salário. Isso pode ou não incluir a continuação dos planos de saúde – se você quer continuar com eles, você precisa se certificar de que os termos do seu plano permitem isso. Funcionários que estão de licença geralmente podem pegar seguro desemprego e estão banidos de fazer qualquer tipo de trabalho para o empregador. Por isso, funcionários em licença geralmente têm seu acesso às contas e dispositivos da empresa bloqueado, para prevenir que eles infrinjam a lei e desencadeiem uma obrigação de pagamento. 

Fundadores: Antes de conduzir uma grande demissão ou qualquer licença, seria interessante que você converse com seu conselheiro em questões empregatícias, uma vez que existem várias questões envolvidas.

Nota da tradutora: Esse último trecho se refere à lei dos Estados Unidos. No Brasil, a situação é  um pouco diferente. Aqui, a licença não remunerada está prevista na CLT mas a iniciativa tem que vir do funcionário e ter uma anuência (consentimento) do empregador: ou seja, por motivos de doença, de uma viagem para fazer um processo de capacitação e afins. Porém, a pandemia acabou permitindo que a licença não-remunerada seja dada pela iniciativa do empregador, de acordo com a lei 13.979, de 2020, que garante expressamente que essas situações de isolamento e quarentena decorrentes de um vírus se enquadram como falta justificada – o que não prejudica a remuneração de nenhum funcionário. Essa rota da licença não remunerada não necessariamente é a mais inteligente nesse momento, porque pode acabar gerando processos no futuro. O mais aconselhado, na situação brasileira, é tentar buscar medidas como home office, quitação de banco de horas, antecipação de férias, renegociação de carga horária e outras alternativas onde há um diálogo maior com a equipe. E, naturalmente,  cada empresa tem o seu contexto e deve avaliar cada caso especificamente. 

O que outros fundadores estão pensando agora sobre cortes de pessoal:

No dia 24 de março, 7% dos fundadores respondeu que tinham feito uma redução na força de trabalho. No dia 9 de abril, esse número já havia subido para 19%.

 

Conselhos de fundadores da época da recessão sobre cortes de pessoal:

Meça duas vezes, mas corte uma só. “Primeiro, pense muito bem se você quer de fato cortar pessoal ou não. Se você está num mercado onde as coisas ainda não são muito claras, eu não acho que a resposta seja cortar sua equipe inteira logo de cara,” explica Gina Bianchini, CEO da Mighty Networks. “E antes de cortar, passe pelo menos alguns dias olhando para a sua receita antes de ficar olhando para o número de funcionários. De que outra forma nós poderíamos vender isso? Quem nós conhecemos? Em seguida, olhe para como nós poderíamos reconstruir ou reconfigurar a sua equipe para não queimar tanto dinheiro?”, ela afirma. “Depois de tudo isso, se você estiver em um mercado que não está acelerando e você vai fazer cortes, corte fundo. Eu não digo isso pra ser insensível. Insensível é colocar a equipe numa situação onde o fundador não é honesto sobre onde a empresa está situada no mercado. Estar num mercado que desapareceu da noite pro dia não é nenhuma vergonha. E isso vale para os dois lados – também não é pessoal se as coisas estão funcionando. Mas como fundadores, nós muitas vezes pensamos ‘Eu contratei essa pessoa, eu sou o líder dela e a decepcionei.’ Você não decepcionou ninguém se o seu mercado mudou da noite pro dia”, ela explica.

Considere o estágio em que você está e traga toda a sua inteligência emocional. Matt Sanchez, criador do VideoEgg (que agora se chama SAY Media), na última crise econômica, pensa que demissões podem ser necessárias em muitos casos no atual ambiente. “Para empresas com nenhuma receita, ou ainda nos primeiros passos do processo de encontrar seu product/market fit, cortar bastante e rápido para gerenciar os gastos mensais é com certeza o caminho a seguir, mesmo que seja assustador. Para empresas com receita considerável, corte custos para um valor que seja uma previsão conservadora do orçamento estimado”, ele diz. “Faça de tudo para ser racional e se basear em fatos nas suas tomadas de decisão, mas traga cada átomo de inteligência emocional que você puder para a sua liderança e execute com compaixão.”

Evite cortes em tudo. Quando chega a hora de decidir onde cortar, Simon Khalaf, antigo CEO da Flurry Analytics, recomenda que CEOs não devem cortar proporcionalmente em todos os departamentos. “Lembre-se de que quando você reinicia um computador, ele normalmente não reinicia para o mesmo estado. Não pense que você tem que obrigatoriamente limar os setores de engenharia, operações, vendas e marketing”, afirma. 

Não perca a esperança nas vendas enquanto você foca no produto. Foi isso que o Jud Valeski viu na crise de 2008 enquanto trabalhava na Gnip: “Nós mergulhamos de cabeça no produto. Esse foco em produto resultou na percepção de que nós tínhamos funcionários demais para construir o produto que nós realmente queríamos construir, então nós dispensamos cerca de um terço do time,” ele explica. “Nós deixamos uma pessoa na frente das vendas para poder ter um termômetro de como os negócios estavam reagindo e se adaptando.” 

Você pode sair dessa mais forte – e com uma tatuagem nova. “Depois de Lehman em 2008, nós imediatamente dispensamos um terço da empresa, o que era mais ou menos 60 pessoas. Foi difícil no começo, mas o time que restou era incrível, e o que me chocou foi que nós conseguimos fazer muito mais com menos pessoas”, conta David Hersh, CEO fundador da Jive. “2009 foi o melhor ano que a empresa teve em toda as sua história – e nós fizemos isso ao mesmo tempo em que colocamos dinheiro de volta no negócio. Logo depois do corte de pessoal, eu disse para a empresa inteira que eu faria uma tatuagem do número 8 se nós atingíssemos a nossa meta de $8M para o quarto trimestre. Nós atingimos. Eu ainda tenho a tatuagem. Gosto do que ela representa – apesar de que hoje em dia eu provavelmente recomendaria que você diminua as apostas e se ofereça para cantar no karaokê ou alguma outra coisa assim.”

Recursos adicionais sobre cortes de pessoal [em inglês]: 

 

Artigo do First Round Review do Sam Shank: From Burning Millions to Turning Profitable in Seven Months — How HotelTonight Did 

Entrevista do First Round Review com a Beth Steinberg:  How to Lead and Rally a Company Through a Layoff

 

Vídeo dos arquivos do Summit dos CEOs do First Round: The Taboo Topic of How To Do a Layoff

Post no blog do Andreessen Horowitz sobre Planejar e Gerenciar Demissões

Thread no Twitter do Alex Miller com um guia passo-a-passo para fazer demissões remotamente

 

 

Publicado originalmente por First Round Review 

Veja também: