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Guia de Sobrevivência do Fundador, Parte 6: Como atrair mais capital pro seu negócio – dicas para colocar mais combustível no tanque

Essa é a sexta parte do Guia de Sobrevivência do Fundador, conteúdo traduzido para o português em primeira mão pela equipe da Fábrica do Futuro numa parceria com a empresa de capital de risco First Round (EUA), responsável pelo report original. Nos capítulos anteriores, já falamos sobre como analisar o mercado, como pensar numa resposta rápida do seu negócio à pandemia, como planejar cenáriosestender seu runway e também cortar custos de forma inteligente. Agora, falamos num assunto tão importante em tempos de crise: como arrecadar mais receita. Aqui estão algumas estratégias para estender o seu runway através da soma, não da subtração. (Nota: nós organizamos essas estratégias em ordem começando pela melhor opção e chegando na pior.)

  • Atrair mais receita dos clientes

O conselho que estamos dando para as empresas do First Round: 

Quando o assunto é interagir com prospecções e clientes já existentes, cada ação pode parecer o movimento errado. Atenção e orçamentos são limitados, então você não quer ser inconveniente, mas você também quer dar um gás na certeza do seu funil de vendas ao mesmo tempo em que você ajuda suas projeções. 

Nunca houve um momento tão crítico para não perder clientes. Considere passar por uma revisão completa dos seus clientes para entender a saúde da sua base de clientes. Para muitas startups, a reação dos clientes varia muito. Alguns querem aprofundar parcerias, enquanto outros estão congelando tudo. Categorize cada cliente pelo risco de cancelamento, e olhe para esse dashboard toda semana. 

 

Foque em receber adiantado dos seus clientes mais fiéis. Especialmente se você é um negócio de SaaS, peça para ter contratos pré-pagos e dê descontos para consegui-los. Incentive o seu time de vendas bastante para que eles consigam pré-pagamentos de 12 ou mais meses, e os recompense com bônus por fazer isso. Essa é a sua forma mais barata de arrecadação.

 

Aprenda o máximo que puder com seus clientes. Eles provavelmente estão focados na sua própria sobrevivência, então entender como isso está afetando eles é muito importante. “Comece com a pessoa para quem você está vendendo. Entenda a sua psicologia e medos sobre sobrevivência. As melhores empresas são capazes de se reposicionar a partir do que os seus clientes consideram importante de verdade: que é um ROI muito, muito rápido e diminuir os custos do caixa deles, rápido,” explica o sócio do First Round Bill Trenchard.

 

Conselhos de fundadores da época da recessão sobre receita:

Pregue a mensagem de “comprar em vez de construir”: Como Jud Valeski, antigamente da Gnip, mencionou antes, ele viu a crise de vendas de 2008 como uma oportunidade de focar no produto. “Nós pudemos construir o produto que nós precisávamos construir, sem um monte de distrações vindas do mercado na forma de prospecções nos dizendo para fazer isso ou aquilo ou a funcionalidade,” ele conta. “Quando nós olhamos em volta depois de meses de cabeça baixa construindo, nossa mensagem para o mercado com certeza incluía como o nosso produto ajudava a poupar dinheiro. Muitos dos nossos clientes tinham dispensado seus próprios engenheiros, mas as demandas do negócio deles ainda precisavam da funcionalidade que nós fornecemos. Então, o que antes eles estavam decidindo construir, nós conseguíamos oferecer facilmente num pacote de compra. Nosso pitch era profundamente enraizado na mentalidade de que “É um bom momento para você comprar esse tipo de coisa em vez de assumir a despesa de uma equipe para construir isso.””

 

Mude seu pensamento de “crescimento a partir de dólares” para “crescimento a partir do produto,” afirma Jade Van Doren, antiga CEO do TechForward e da AllTrails. “Em bull markets, nosso foco como fundadores tende a ser no crescimento acima de tudo. Recessões te forçam a encarar os desafios mais complicados de construir um negócio mais eficiente através de inovação em produtos, otimização de funil e aquisição orgânica de canais de clientes”, ele diz. “Apesar do crescimento disciplinado financeiramente através do produto e da melhoria do seu funil ser muitas vezes mais lento que jogar dinheiro em anúncios, o valor do negócio vai ser mais alto em qualquer valor de receita por causa do aumento de eficiência do capital.” 

Opte pelo melhor valor agregado em vez do menor preço. “Essa não é a hora de business as usual. Se você está mandando e-mails de outbound de oito em oito, ninguém se importa. Ninguém quer uma chamada de 30 minutos com o seu representante de vendas nesse momento. Eles já tinham uma desculpa pra te ignorar antes, agora eles realmente têm uma desculpa”, explica Gina Bianchini (Mighty Networks, Ning). Muitas startups podem focar em atrair novos clientes com modelos freemium ou descontos, mas ela discorda dessa abordagem: “Pode parecer bom na hora, mas pode acelerar o processo de morte da sua startup ainda mais rápido. Você pode pensar que está garantindo valor para depois com um teste grátis, mas a taxa de conversão vai provavelmente ser muito menor do que você espera com pessoas que estão acostumadas a ter algo de graça”, ela explica. Em vez disso, pense em jogadas de venda e marketing criativas para a rede que você já tem. “Como você pode reestruturar seus pacotes para dar às pessoas com quem você já tem relacionamentos com um valor agregado enorme por um preço premium? Pegue esse exemplo: se você é um salão de beleza, você poderia mudar para um modelo de assinatura anual para cortes de cabelo e adicionar mais alguns produtos?

Esse é o momento de chegar em qualquer pessoa que você tem fisgada e fazer uma proposta irrecusável. Você quer dinheiro adiantado, e se você puder ser criativo com o que você vai dar por esse dinheiro ao longo do tempo, você pode conseguir firmar um acordo que é uma vitória para todos (e antes de fazer uma demissão em massa).  Se você vem de um lugar de “sou grato pela nossa relação. Como podemos te dar mais valor agregado?”, uma parcela dos seus clientes não só vão continuar com você, mas lhe financiar. Não vai ser pra todo mundo, mas pelo menos pense nesse esforço por um tempo antes de começar a cortar preços.” 

 

  • Dê aquele empurrãozinho final nos seus clientes com uma abordagem de domínio rápido para a entrega de valor. 

Táticas de arrecadação de receita recomendadas por atuais CEOs da comunidade First Round:

 

  • Identifique os dois ou três acordos para cada executivo da conta que poderiam fechar com um desconto maior. 

 

  • Ofereça termos mais flexíveis, desde uma data de início mais tardia,  pagamentos a cada trimestre ou até uma opção de cancelamento por um período específico de tempo. Reter a relação é crítico, mesmo que num nível reduzido. 

 

  • Considere criar uma hierarquia de diferentes níveis de ofertas para clientes: três anos adiantado num contrato pré-pago, três anos de pagamento anual, um ano de pagamento anual, e assim por diante. 

 

  • Compartilhe os planos de continuidade da sua empresa e como você está minimizando o risco com prospecções e renovações. 

 

  • Revalide todos os elementos básicos dos seus compromissos, desde as prioridades dos seus clientes, até o impacto da sua solução, a quem são os compradores – tudo isso pode ter mudado. 

 

  • Veja se existe algum cliente com quem você tenha construído uma boa relação, e para quem você poderia pedir conselhos sobre como gerenciar a crise ou reestruturar sua oferta de produto. Isso pode fortalecer a sua relação – e a chance deles continuarem por perto de verdade. 

Se você tem um plano agressivo de contratações, especialmente em vendas e marketing, considere pausá-lo ou reduzi-lo se você ainda não fez isso. A não ser que você esteja no segmento de empresas que vai se beneficiar do estado atual das coisas, as empresas e as pessoas físicas vão estar comprando menos. Você provavelmente vai conseguir ter a equipe que você precisa pra realizar um plano de receita reduzida para o ano. 

Recursos adicionais sobre receita [em inglês]: 

 

Análise de performance de anúncios durante a pandemia feita pelo Social Fulcrum

Guia de Vendas do Empreendedor do Work-Bench

Dicas do Harvard Business Review sobre marketing durante a crise do coronavírus 

Artigo do Steven Forth, co-fundador do TeamFit, sobre “Precificar num tempo de incerteza” 

Apresentação do Camelot sobre as implicações do Covid-19 na mídia dos EUA

 

Financiamento

Nesse ambiente decididamente menos efervescente, muitos fundadores estão se perguntando sobre o quão turbulento a sua jornada de financiamento pode ficar nos próximos meses – e ajustando suas expectativas de acordo com isso. 

Na nossa pesquisa interna, nós percebemos que lá em 25 de março, só 12% dos fundadores financiados por capital de risco esperavam arrecadar menos do que o anteriormente planejado na sua próxima rodada. Já em 9 de abril, essa porcentagem tinha dobrado para 25%.

 

 

O conselho que estamos dando às empresas do First Round sobre financiamento: 

Se você acabar decidindo captar patrocínio nesse cenário, lembre-se de que o processo de financiamento provavelmente vai demorar bem mais agora. Se planeje para seis meses, não a timeline menor que algumas startups tiveram nos últimos anos. Se você tem como arrecadar nos mesmos termos da sua última rodada, considere essa opção (partindo do princípio de que a sua última rodada foi recente e que você não passou desse patamar). Arrecade num SAFE* no preço da última rodada (na medida em que fizer sentido) e feche o acordo rápido. Além disso, considere voltar atrás e falar com aqueles que ficaram de fora. Se existem investidores de capital de risco que ficaram interessados na última rodada, mas você não conseguiu encaixá-los, entre em contato com eles. Você também pode considerar tirar um pouco de um fundo guardado para uma próxima fase. Apesar da valoração ser importante sempre, as valorações públicas comparáveis podem cair até 25%, então uma rodada reta pode ser a nova rodada com 25% de acréscimo. 

[*Nota da tradutora: SAFE é uma modalidade de participação acionária muito comum nos Estados Unidos, em especial no Vale do SIlício, que não necessariamente se aplica no Brasil. Aqui, você pode ler uma entrevista onde o CEO da plataforma de crowdfunding Broota explica que, no caso deles, o SAFE (Simple Agreement For Future Equity, em inglês) funciona como uma adaptação do tradicional Título da Dívida Conversível, onde a principal diferença é que quando ocorre o vencimento da dívida, acontece a conversão automática da dívida em ações. Se quiser pesquisar mais profundamente sobre o modelo SAFE, recomendamos esse post.]

Além dessas considerações, aqui está o choque de realidade que o Josh Kopelman está trazendo para todos os fundadores com quem ele trabalha: “Quando você ouvir investidores dizendo que ainda estão “abertos para negócio” e escrevendo cheques, fique com o pé atrás. Corra atrás de financiamento, mas não coloque todas as fichas do seu negócio em uma rodada dando certo. Em 2008, todo investidor do planeta disse isso. Agora, se você olhar pros dados, a história é bem diferente. Hovue uma queda de mais de 50% em todo financiamento com capital de risco do primeiro trimestre de 2008 para o primeiro trimestre de 2009,” ele conta. 

 

“Em 2008, a empresa Série A média arrecadava US$ 4 milhões num patamar de US$ 28.5 milhões. Em 2009, era consideravelmente menos com uma média de US$ 3.5 milhões num patamar de US$ 14 milhões – metade da valoração do ano anterior. E houve 30% menos rodadas Série A no geral. Então considere este cenário quando você falar com seus investidores. Diariamente, eles não estão fazendo uma decisão binária de investir na sua empresa ou não na sua empresa. Existe uma terceira decisão, que é, “Eu espero pra me decidir?” e eu acho que nós devemos esperar que muitos investidores vão esperar pra ver.”

 

Além das fontes de arrecadação secando, o nível de exigência também está aumentando. “A minha experiência é que em recessões, o critério muda. Eu expico usando uma escala de “Me mostra” e “Confia em mim”, diz Kopelman. “Em épocas de boom econômico, é “Confia em mim”. Um fundador diz, “Isso é o que eu espero fazer, e nós vamos começar com custo-por-unidade ruim, mas no futuro vai melhorar”, e os investidores ainda vão fazer um cheque – porque eles estão dispostos a confiar que o fundador vai conseguir fazer isso. Durante recessões, você vai encontrar muito mais investidores  do lado “Me mostra” das coisas. Os fundadores vão precisar conseguir dizer “Isso é o que eu fiz, aqui estão os meus custos-por-unidade.”” 

 

Conselhos de fundadores da época da recessão sobre financiamento:

Muitos fundadores da época da recessão sentiram que os esforços em financiamento provavelmente não seriam bem-sucedidos e por isso não valiam o tempo. Matt Sanchez (SAY Media) teve um ponto de vista forte aqui: “Não perca tempo tentando captar patrocínio durante um evento econômico. Urgência, pressão de tempo e incerteza estão trabalhando contra você,” ele afirma. 

A fundadora do Ning e do Mighty Networks, Gina Bianchini, concorda: “Se você supôs que você ia captar nos próximos meses, você não vai. Você não pode dar um gás e chegar lá com 100 reuniões. Atualmente, os investidores são uma manada. Eles podem até fazer a reunião com você, mas vão desperdiçar o seu tempo. Todos eles vão correr atrás dos mercados que estão acelerando. Seus investidores preexistentes também podem mudar a regra no meio do jogo com você. Você poderia estar tentando se jogar num negócio bilionário porque foi isso que eles te disseram pra fazer, mas agora eles vão dizer que querem lucro e fluxo de caixa. É por isso que você tem que tomar essas decisões como fundador baseadas nos seus próprios valores e crenças, o que é assustador. Tantos investidores estão dizendo que os melhores negócios são construídos em recessões. Isso é verdade – mas o que eles não te contam é que nunca parece assim quando você está vivendo isso.” 

Mas nem todos compartilham dessa opinião. “Nós terminamos uma rodada dois dias depois da Lehman “ser vendida” por US$ 200 milhões,” explica Seth Sternberg (Honor, Meebo). “Eu era muito ingênuo para saber que aquilo deveria ser impossível. Coisas doidas ainda podem acontecer se você continuar forçando e estiver disposto a ouvir muitos nãos.” 

Se você conseguir chegar perto da linha de chegada, faça tudo que você puder para fechar o negócio. “Eu tinha um term sheet assinado logo antes da Lehman cair,” explica Alex Rampell (atual GP da A1GZ, ex-CEO e co-fundador da Trial Pay). “Eu me lembro de uma negociação agitada com o sócio depois do term sheet, antes de fechar, onde ele disse ” Porque não vemos o quanto a Dow vai cair amanhã e conversamos?” Eu rapidamente calei a boca. Não faça gracinha em acordos de negócio – simplesmente feche o negócio.” 

Oren Michels (Mashery) oferece um conselho parecido: “Se você deixar o seu ego exigir uma valoração alta quando os tempos são bons, vai ser muito difícil pra você conseguir financiamento quando os tempos forem difíceis”, explica. “Tendo passado por duas dessas crises – eu lancei minha primeira startup cinco dias antes do 11 de setembro – eu já vi valorações altas matarem muitas empresas. Um CEO que eu conheço recentemente recebeu um term sheet (com o apoio dos seus investidores existentes) e de fato negociou para que a valoração pré-dinheiro fosse reduzida em 20% a partir do que a firma de capital de risco ofereceu. Isso é uma forma de pensar a longo prazo muito saudável, e eu o respeito demais por isso.”

Recursos adicionais sobre financiamento:

 

Post no blog da Kauffman Fellows

Q1 Analyst Note do PitchBook

Checklist para o pitch remoto do Dorm Room Fund

Explore opções de dívida de risco. 

No geral, a maioria recomenda aumentar o equity em vez da dívida sempre que possível. Tratar dívida como equity tem consequências potencialmente negativas, principalmente numa crise ou se você é uma empresa que ainda não encontrou o seu encaixe de produto e mercado. Se você decidir assumir dívida de risco, leia sua cláusula material de eventos adversos (MAC) e entenda ela. 

 

Oren Michels (Mashery) diz o seguinte: “Se você não tem um fluxo de caixa positivo, dívida de risco geralmente não é uma grande maneira de estender o runway – então não espere ter fluxo de caixa positivo tão cedo. Você geralmente tem que pegar o dinheiro muito antes de você precisar dele, e nesse momento você está usando o dinheiro que você pegou emprestado para pagar juros – e aí você sai da crise econômica com uma amortização e juros enormes nas costas. Se as coisas não melhorarem tão rápido quanto você espera, é difícil voltar para um orçamento de fluxo de caixa positivo se você tem dívidas a pagar,” explica Michels. 

  • Como qualquer outra ponte, dívida de risco deveria ser uma ponte para algum lugar específico, senão você pode acabar dando as chaves da sua empresa para o banco. 

Veja também: