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Guia de Sobrevivência do Fundador, Parte 7: Como apoiar sua equipe e liderar durante uma crise

Bem-vindo ao Guia de Sobrevivência do Fundador, uma material originalmente criado pela empresa de capital de risco estadunidense First Round para apoiar empreendedores durante a pandemia, e traduzido para o português pela Fábrica do Futuro. Nessa seção, compartilhamos conselhos sobre liderar durante um momento de incerteza, cuidar do seu time e manter a conexão durante a transição para o trabalho remoto.

Para conferir o Guia completo, 

Parte 1: Entendendo as condições macro e os sinais do mercado

Parte 2: Por que você (e seu negócio) precisa responder rápido à pandemia

Parte 3: O passo-a-passo do planejamento de cenários – nossa estrutura de 5 passos e template

Parte 4: Pensamentos mais amplos sobre estender seu runway

Parte 5: Como reduzir seu burn rate – estratégias para corte de custos

Parte 6: Como atrair mais capital pro seu negócio – dicas para colocar mais combustível no tanque

Boa leitura! 

  • Liderando durante tempos incertos

“Esse é um momento onde todos vão ser testados. Como líder de uma startup, você vai estar reinventando tudo. Se você ainda está contratando, você vai precisar entender como fazer entrevistas por videoconferência. Se você está dispensando pessoas, você vai ter dificuldade em descobrir como fazer isso com empatia pelo Zoom. Como você incorpora a cultura da empresa? Como você lida com toda essa incerteza? Como você gerencia um time de vendas que tem um plano de compensação como incentivo? A realidade é que existe a necessidade de muita reinvenção”, explica Josh Kopelman, do First Round. 

Explique claramente para a sua equipe os desafios que a sua empresa está enfrentando. Ninguém gosta de ser enrolado, especialmente em tempos difíceis. “Equilibrar transparência e esperança é trabalho do fundador”, afirma Kopelman. “Por um lado, é importante ser realista e transparente com a sua equipe. Você não quer guardar segredos. Os fundadores precisam manter a sua credibilidade, especialmente numa crise.

Você pode se recuperar depois de ter cometido muitos erros – mas você não se recupera nunca depois de perder a sua credibilidade.

 

Dizer que vai ficar tudo bem se não vai ficar não é do seu interesse. Está tudo bem dizer “Eu não sei”, ou “Eu me preocupo com o seguinte” enquanto fundador. Mas você precisa reconhecer que, ao mesmo tempo, o seu trabalho é sobre manter a esperança. Você precisa assegurar a todos de que mesmo que a maré seja difícil, o destino vai valer a pena. Se você não oferece essas duas coisas durante uma crise, é uma falha de liderança”, continua.

 

“Então, se você está num mercado que está sendo afetado, é importante dizer: ‘Não vai existir muita demanda pro que nós oferecemos esse ano’. Isso é transparência. Mas a faísca de esperança pode ser, “Mas na verdade eu acho que quando nós sairmos dessa como um player nacional, nós temos uma marca forte o suficiente para nos recuperarmos, e muitos dos nossos concorrentes regionais não têm marcas tão fortes.'”

 

Essa é a verdade nua e crua: Você vai ser testado em maneiras que você não consegue nem imaginar. Esse é o momento de tomar a frente e andar na corda bamba de se manter transparente ao mesmo tempo que você oferece aquela faísca de esperança.

Howard Katzenberg – que estava subindo na escada corporativa da American Express durante o 11 de Setembro e na OnDeck na Grande Recessão, respectivamente – se baseia  num princípio parecido. “Ken sempre dizia que o trabalho dele como líder é definir a realidade e dar esperança. Definir a realidade quer dizer explicar a situação, mesmo que ela seja dura. Mas ao mesmo tempo, dê esperança apresentando a visão. Para onde você está indo? Quais são as estratégias e táticas que vão te ajudar a superar esses desafios? Compartilhe o porquê de você estar animado com o plano sem dar falsas esperanças. E em seguida, dê para a equipe as métricas que você vai utilizar para medir o seu próprio sucesso.
 

Scott Weiss estava liderando a IronPort durante o estouro da bolha pontocom e em 2008 também. O que ele tinha para compartilhar sobre como líderes podem se adequar ao momento é o seguinte: “Esteja extremamente visível, engajado e sempre por dentro das coisas. Todo mundo procura por liderança durante uma crise. Você precisa fazer questão de ser o primeiro a chegar e o último a sair, tomando as decisões difíceis e passando o tempo a mais acalmando os ânimos e motivando as pessoas”, explica ele, que já foi sócio da Andreessen Horowitz. “Esse é um momento crítico – e onde o CEO precisa se fazer presente. Não tenha medo de exigir da equipe, mas os compense e esteja junto com eles em cada fim de semana ou hora extra. Não é sobre fazer mais com menos,  é sobre sobrevivência como empresa. Na IronPort, nós distribuímos ações como recompensa por períodos intensos de 6 a 12 meses, baseando a decisão nas nossas metas de completar o código.”

Tática de liderança recomendada por um CEO da comunidade First Round:

Uma maneira de construir confiança com o seu time é permitir que eles desbravem os desconhecidos, o lado ruim e o lado bom, por conta própria. Em equipe, façam pre-mortem e planeje usando a abordagem do backcasting (onde se começa definindo o futuro, e em seguida, se pensa de trás pra frente para identificar o que é preciso para chegar lá). Assim, a sua equipe já produziu o cenário otimista e pessimista e conseguem se acostumar com a incerteza por si próprios. Você pode dizer pra eles que você não sabe e as coisas podem ser ruins. Mas mostrar isso pra eles deixando que eles mesmos cheguem a essa conclusão sozinhos é uma maneira boa de trabalhar juntos. Esse método também vai aumentar a coesão da equipe e a confiança ao mesmo tempo. Além disso, os dados que vêm desse exercício vão ser muito úteis daqui pra frente quando o assunto for lidar com a incerteza.

  • Cuidando da sua equipe:

    Passar por momentos difíceis é algo que une equipes. É impressionante o quanto os seres humanos são capazes de fazer e o quão resiliente um time pode ser. Mas não deixe o impacto que esse momento está tendo passar despercebido. Pense em todas as maneiras, grandes e pequenas, que você pode mostrar o quanto você se preocupa. Não esqueça de celebrar o seu time e mostrar o quanto você os valoriza. 

    E por fim, não mude o seu DNA, explica Simon Khalaf (atualmente Twilio, antigamente CEO da Flurry Analytics). “Mantenha a cultura da empresa. Não mude quem você é só porque o mundo está mudando. Startups dão certo porque elas querem e vão mudar o mundo, não porque o mundo as muda.”

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  • Táticas recomendadas por CEOs da comunidade First Round:

    Em reuniões pelo Zoom, fale um por um com cada membro da equipe e peça que eles compartilhem como estão, pessoalmente. 

    Um CEO percebeu que ninguém na equipe estava tirando qualquer tipo de férias, por causa das medidas de isolamento. Lembre o seu time de que dias de folga ainda estão disponíveis e os estimule a usá-los, mesmo que seja só pra ficar uns dias relaxando e descansando em casa. 

    Um dos fundadores da comunidade First Round contou que a sua startup contratou uma escritora freelancer para entrevistar os membros da equipe, escrever a história de vida de cada um deles e compartilhar uma por semana com toda a empresa. 

    Outro CEO compartilhou como eles estão confortando a equipe de vendas, que obviamente está inseguras devido ao fato de que as suas comissões estão em risco. “Eu mudei a nossa escala gradual de cotas (que começava em 50%) terminando com a base. Então, os vendedores recebem independente da parcela de cumprimento da meta, mesmo se for só 10%, eles ainda vão receber 10% da cota. Isso pode importar, ou não, mas pelo menos faz eles saberem que nós estamos do lado deles”, explica o fundador. 



  • Se mantendo conectado durante a transição para o trabalho remoto: 

  • Nesse momento, os CEOs estão procurando por maneiras criativas de manter os seus times conectados e fortalecer as relações entre funcionários em meio a uma mudança repentina para o trabalho 100% remoto. A comunicação é uma peça-chave dessa missão. 

     

    “Em tempos de crise, uma das maiores coisas que você pode fazer é simplesmente se comunicar. É a analogia das conversas semanais na beira do fogo da Segunda Guerra Mundial. A cadência normal da comunicação é essencial para um time que está nervoso e com medo, e os melhores CEOs estão absolutamente focados em aumentar a frequência de comunicação em toda a equipe”, explica o sócio do First Round Bill Trenchard. “Os funcionários querem mais métricas e mais informações do que nunca. Em um clima incerto, muitos funcionários ficam ansiosos pelo que costumavam ser atualizações chatas e mundanas.” 

Conselhos de fundadores da época da recessão para manter o seu time conectado:

Se comunique demais, o máximo possível, aconselha Matt Sanchez, co-fundador e CEO da SAY Media. “Todo mundo está ansioso e quanto mais isoladas as pessoas se sentem, mais elas se fecham emocionalmente. Até notícias ruins ajudam as pessoas a se situarem na realidade e a se conectarem com qualquer que seja a solução que vocês tem que navegar como empresa,” explica. “Nós fizemos fóruns semanais abertos com perguntas anônimas durante crises anteriores, e estamos fazendo isso novamente agora.” 

 

Mude completamente a sua cadência. O que ou com que frequência você se comunicava deve ser completamente diferente do que você fazia há quatro meses atrás, diz Gina Bianchini. “Eu participo de cada standup meeting agora, mesmo que eu não precise. Esse é o meu tempo de me conectar com a equipe. Na Mighty Networks, nós temos a sorte de estar num mercado que está se acelerando, mas lembre-se que essa pode não ser a sensação para os seus funcionários. Lembre-os de que nós devemos esperar dor e histórias de fracasso, mesmo que nós sejamos relativamente sortudos. Esclareça as maneiras em que o que vocês estão fazendo é importante nesse momento. No nosso caso, estou focando em como as conexões virtuais são mais importantes do que nunca. As comunidades permitem que as pessoas façam coisas juntas que elas não conseguem fazer sozinhas.” 

 

Seja realista. “A minha experiência é que as pessoas não querem que você venda a “visão para mudar o mundo”, e sim que elas querem confiar a liderança para levar as coisas na direção certa. Tempos de guerra mudam as expectativas, então seja realista sobre objetivos ao mesmo tempo em que você mantém a atitude das pessoas pra cima com bastante interação”, explica David Hersh, CEO e fundador da Jive. 

 

Vá além dos suspeitos de sempre. “Eu sempre oriento as pessoas na minha equipe para ir duas camadas além. Não só cheque com as pessoas para quem você responde diretamente, cheque também com quem as pessoas para quem eles respondem individualmente também”, explica Howard Katzenberg (OnDeck, American Express). “Pergunte a eles como o trabalho remoto está indo até agora. Reforce que é normal ter dúvidas ou ansiedades e mostre alguma vulnerabilidade mostrando as suas próprias dúvidas e ansiedades.” 

  • Roteirize e pratique toda a comunicação interna. As suas palavras importam mais do que nunca. Faça o time focar na montanha que vocês vão escalar e no desafio adiante.

Se você tem um plano agressivo de contratações, especialmente em vendas e marketing, considere pausá-lo ou reduzi-lo se você ainda não fez isso. A não ser que você esteja no segmento de empresas que vai se beneficiar do estado atual das coisas, as empresas e as pessoas físicas vão estar comprando menos. Você provavelmente vai conseguir ter a equipe que você precisa pra realizar um plano de receita reduzida para o ano. 

Recursos adicionais [em inglês]: 

Trabalho remoto:

Comunicação interna e políticas:

Veja também: